随着医院信息建设的发展，医院信息系统覆盖广度和深度日益加深，数据集成平台的建设成为信息化建设发展的必然趋势，也是大数据时代医院信息化建设转型的必然。目前业内关于医院信息集成的技术层面实现与难点研究有很多的关注与讨论，本文将从集成平合建设的管理角度对平台建设过程中可能面临的挑战进行分析并提出相应的策略。

 1、医院数据集成平台建设的管理挑战

1.1建设目的不明确，目标不清晰

医院信息化建设发展到一定阶段，都面临建设平台的选择，厂家的诱导更加重了医院方面的困惑，对各种平台的定义不是很了解，是否有必要建设平台？建设什么样的平台？平合的内容有哪些？想解决什么问题？这些还不清晰。在目标不明确的情况下仓促上马，将造成平台巨额投入却收效甚微。

1.2数据字典混乱

数据标准化是医院信息化建设始终关注的问题，而数据字典又是业务应用系统的基础。在一家医院的多个的业务系统中，数据字典不一致是难以避免的，这为最后的数据统计造成混乱，比如门诊 HIs 与住院HIS 的医嘱字典不一致。举例来说，同样的治疗名称，在住院系统医嘱名称是口腔护理，其它系统中医嘱名称就可能是口腔黏膜护理，这种不—致势必给护理工作量统计带来影响。

1.3数据统计口径不一致

统计报表数据不一致是很多医院面临的问题，信息部门也经常为此受到质疑。业务部门、管理部门、统计部门，针对相同的统计指标却给出了不同的结果。究其原因，多与统计口径不一致有关，这些指标的定义、数据的来源、统计的时间范围、科室范围等均与之密切相关。数据统计口径问题反映的是数据治理的水平和质量，一旦医院的数据集成平台建成，基于该平合的数据应用的深度和广度会有明显变化，从而对数据质量也就提出了更高的要求，更对数据的使用规范提出了要求。

1.4 数据利用需求不明确

当数据集成平台项目完成数据源接入的挑战后，对数据的深度挖掘就成为项目面临的另一挑战。满足基本的医院医疗、运营监测的报表相对容易，而深入地对数据进行挖掘和利用却更具有挑战性。一方面需求提出方很难完整、准确、系统地表述需求，另一方面厂商也很难进行需求采集与管理，因此最终的交付物很难达到用户的期望值。

1.5医院内部人员支持欠佳

需求不明确与医院内部人员的支持程度也有一定的关系。常常表现为：业务和职能部门的需求提出人员不固定，对项目关注程度不高，参与程度不够，新应用推广不得力。信息部门工作人员的专业技能和项目管理能力也是制约平台项目顺利进展的因素。

1.6现有系统提供广商配合不足

业务系统统产品和厂家的配合程度是平台项目建设中最大的风险，接入数据源的厂商，出于商务或者技术缘故，拖延或者拒绝数据源的接入，导致集成平台项目进展缓慢，严重滞后于预期计划。此外，平台的建设过程中，暴露原有业务系统由于技术落后、系统架构不合理、接口不标准，或者数据颗粒度不够，从而导致项目的进展缓慢，甚至影响后期基于集成平台的应用案例开发。

2、数据集成平台建设管理挑战的应对策略

2.1明确目标

是否进行数据平台项目的建设，首先要明确平台想要解决什么问题，建什么性质的平台，达到什么样的效果。明确实际需求，是院内系统互操作性还是解决全院数据集中管理和应用的问题，前者是系统集成，后者是数据集成：是解决院内系统间的沟通问题，还是搭建院内平台，解决与院外系统沟通的问题，前者是医院全应用系统范围内的互联互通，后者是针对具体应用的互联互通。数据集成平台的建设是信息化发展到到一定阶段的要求，其基本目的是数据集成与共享，进而实现数据的再利用，将数据转化为可利用的资产，发挥价值。在此基础上，细化各个分项目标，为医院的临床业务、运营管理和教学科研等提供决策支持。

2.2数据字典统计管理

医院数据字典方面，建议由医政部门主导，协同管理部门和业务部门共同梳理，定义字典条目的内容。尽量采纳国标和行标，在没有国标和行业标准情况下，医院尽量制定本院统一的标准。结合医院信息化建设和管理现状，可以采取自下而上与自上而下相结合、整体规划与局部推进相结合的方法，驱动数据标准化的建立，加强数据治理。数据字典的定义只是第一步，更重要的是数据字典的更新和数据流的设计，以及数据质量的把控。对于还不能进行规范统一的情况下，在数据清洗环节中进行统一的映射，属性统一。

2.3 重视数据规范管理

数据统计不一致，体现了数据治理的缺陷。需要规范数据来源和规范数据本身，规定唯一的数据出处，对于不同职能科室的不同需求，应做出解释性的规范，尤其对不同部门针对同名报表提出不同定义，应进行明确标识。比如手术忠者人数统计报表，应注明是否包含门诊手术，日间手术，是否包含急诊手术，是否包含手术室外手术等。

2.4 加强需求管理，规范需求引导

从项目实施理论上都会遵循软件工程项目管理的规范，通过审核的需求方可进行开发。但在实际过程中，需求变化往往较为常见，尤其在数据利用需求不清哳时。此时，除常规方法外。建议可以先开发出原型，触发用户需求，再进行反复沟通，不断的优化和完善。

2.5 建立关健用户制度，安排技术人员参与

数据集成平合建设根本目的是服务于各类临床及管理部门用户，平台上应用设计必然离不开临床业务和管理部门用户的参与。设立科室 IT 关键用户制度，由每个科室推荐熟悉业务，同时对 IT 比较热心的骨干担当 1T 关键用户的角色，参与各类 IT 项目，包括数据集成平台项目。数据集成千台项目关键用户的主要职责是（1）业务需求梳理，参与应用案例设计。（2）应用案例培训师，负责科室其他用户的培训。(3)充当科室用户与项目组联系的桥梁，及时对已上线应用进行反馈与完善。(4）关键用户在目常工作中逐步转交成数据集成平台项目的推广和宣传者。

在数据集成平台项目实施中发挥重要作用的院内人员就是信息部门的技术人员，全周期参与数据集成平台数据模型的定义，协助数据利用需求的收集、分析和管理等，深度项目实施，数据的接入、用例的开发，及系统的维护等。整个数据集成平台项目的实施需要安排包括集成分析专家、用例分析专家、数据接入工程师、用例开发工程师，数据库专家，应用培训者项目管理者等角色的人员。

2.6 协调好合作广商的配合

厂商的合作问题，关健在甲方的协调。甲方应牵头协调集成平台实施方以及数据源厂商的配合问题。具体操作中可以采取例会制度、邮件或文档确认制等办法。项目文档需要明确规范，集成平合实施方应提供消哳详细的数据字典及数据说明，并协助合作厂商理解上述文档及项目的具体要求。凡纳入数据集成平台数据源列表的业务系统的后续升级应遵循医院数据集成乎台的业务系统开级规范指导来进行 （如系统升级说明、申报、批准、数据字典修正等)，确保数据集成接口正常稳定，数据实时、准确、完整。此外，在集成平台项目的立项之初考虑数据源厂商的接口费用预算。

3、集成平台项目建设的其他体会

3.1集成平台项目的价值评估

3.1.1 双方共同制定评估目标

数据平台其他业务应用系统建设相比，项目周期长，而且在短时间内终端用户不能直观感受不到平台价值。所以需要甲乙双方根据项目本身的范围，共同制定客观的项目评估目标，引导双方领导及用户建立起合适的心理期望值。

设立阶段性日标。对阶段性的目标给予量化的定义，主要根据合同的任务范围 SOW，明确接入现有业务系统源数据的范围、数量、颗粒度大小，数据质量的控制目标。阶段性目标的达成，应作为成果向双方主管领导及甲方关键用户汇报，有利于鼓舞项目组的士气和增强双方的信心。

3.1.2 尽早开发用例

宜尽早进行用例开发，而不必等到所有数据汇聚齐全后再进行。数据分期接入，分阶段展现，让终端用户尽旱感受成效。比如接入 LIS 数据后，就可以开发 “检验结果提取〞功能供电子病历书写调用，接入 PACS 数据后，就可以分享给临床用户及放射科以外的其他医技用户使用，接入主要的HIS, LIS, PACS 之后，就可以在此基础上开发患者统一集成视图，供临床用户使用。切中刚性需求的便捷小应用最受用户的欢迎，推广起来常常事半功倍。尽早阶段性部署应用还有三点好处：（1）检验数据接入的颗粒度是否足够。（2）对的期数据验证进一步夯实：（3）激发用户的参与热情。

3.1.3重视数据集成平台的价值评估

数据集成平台建设后的价值评估，不同于传统业务系统建设后的价值评估，后者有相对明确的业务实现功能目标，譬如建卡、挂号、收费、病历书写等。而数据集成平台数据源接入范围，数品可以量化，但应用功能方面需要明晰。对于数据分析利用的效果评估，应用一些合适的指标进行衡量。譬如新增功能实现，原来业务需要手工操作实现，现在经过集成平台应用实现：原米可以实现但是需要进入多个业务应用系统实现，现在可以在统一的集成平台视图上实现，比如在院内感染查询，以往要从 HIS, LIS, PACS. EMR 中查询不同的数据与报表，现在可以统一界面内实现，报表查询统计时间从从 3-4 小时，到现在5 分钟。

在每项应用开发投用前做好基线评估，即记录系统上线的的各项指标，包括完成业务操作所需要的人工数、操作时问、完成程度、完成质品等，正式上线投用后再次记录上述各项指标，为数据集成平合的价值评估以及甲乙双方的立项投入回报提供数据支持，增强甲乙双方进行项目投资的信心。

3.2 权限管理

很多数据集成平台及应用系统已经能够从技术上或多或少地提供分权限进入系统和有限制访问视图。但实际上此问题解决得并不好，最常见得原因是缺少权限管理的归属部门。因此建议项目组正式向院方申请权限管理的归属部门，信息部门进行技术执行配合。